Chef ou Manager : comment diriger une brigade de 10 personnes sans crier ?

Vous avez le poste. La toque est plus haute, le titre plus prestigieux. « Chef ». Le mot résonne avec fierté. Vous êtes passé du piano à la direction de l’orchestre. Mais rapidement, la symphonie vire à la cacophonie. Les commandes s’accumulent, la tension monte, les voix s’élèvent, et la vôtre avec. Vous vous retrouvez à crier, à courir partout, à refaire un plat parce que ce n’est pas « exactement » comme vous l’auriez fait. Vous êtes un excellent cuisinier, peut-être le meilleur de la brigade, mais vous êtes en train de devenir un manager exécrable. Et le pire ? Vous vous sentez terriblement seul.

La plupart des conseils sur le management en cuisine se résument à des platitudes : « communiquez mieux », « soyez un leader ». Ces mots sonnent creux quand le coup de feu bat son plein et que le plongeur ne s’est pas présenté. Vous avez été formé à la dure, dans des brigades où la discipline militaire était la norme, où l’on apprenait par la peur plus que par la pédagogie. Alors, vous reproduisez ce que vous connaissez. Vous contrôlez tout, vous goûtez tout, vous corrigez tout. Vous devenez le goulot d’étranglement de votre propre cuisine.

Mais si la clé n’était pas de devenir un manager « de livre », mais d’appliquer votre intelligence de cuisinier à la gestion humaine ? Votre brigade n’est pas une machine. C’est un plat vivant, une recette complexe où chaque membre est un ingrédient avec son propre temps de cuisson, sa propre saveur, et son propre rôle dans l’équilibre final. Votre travail n’est plus de hacher chaque légume, mais de composer le plat dans son ensemble, d’ajuster les assaisonnements et de maîtriser les cuissons de chaque élément pour créer une harmonie durable.

Cet article n’est pas un manuel de management théorique. C’est un guide de transition, pensé par un chef pour les chefs. Nous allons déconstruire les réflexes qui vous empêchent d’exceller et vous donner les « fiches techniques » managériales pour transformer votre brigade en une équipe autonome, créative et rentable. Vous apprendrez à diriger sans crier, à inspirer sans vous épuiser, et à faire de votre cuisine non seulement un lieu d’excellence culinaire, mais aussi un environnement de travail où les talents s’épanouissent.

Pour vous guider dans cette transformation, nous aborderons les points névralgiques du management en cuisine, des dynamiques d’équipe à la rentabilité de votre carte. Voici la structure de notre réflexion.

Pourquoi vouloir tout goûter vous empêche de développer vos sous-chefs ?

Le réflexe est presque pavlovien : une sauce est prête, vous plongez la cuillère. Un dressage est terminé, vous ajustez la brindille de cerfeuil. Vous pensez garantir la qualité. En réalité, vous envoyez un message dévastateur à votre équipe : « Je ne vous fais pas confiance ». Chaque intervention est une micro-délégitimation de vos sous-chefs et chefs de partie. À force de ne jamais être les garants finaux du goût, ils cessent de développer leur palais, leur sens des responsabilités et leur confiance en eux. Vous ne formez pas des leaders, vous fabriquez des exécutants anxieux, qui attendent votre validation comme le Messie.

Le vrai courage managérial, c’est d’accepter qu’un plat puisse être excellent, même s’il est 5% différent de ce que vous auriez fait. Votre rôle n’est plus d’être le seul palais du restaurant, mais le formateur des palais. Cela demande de passer d’un contrôle permanent à un processus de calibration. Vous devez enseigner VOTRE vision du goût, VOS critères d’équilibre, pour que votre équipe puisse les reproduire et, à terme, se les approprier. C’est ce que j’appelle passer de la « dégustation de contrôle » à la « dégustation de confiance ».

Cette transition est un processus qui se construit par étapes, en créant un protocole clair qui rassure tout le monde : votre équipe, qui comprend les attentes, et vous, qui apprenez à lâcher prise de manière structurée. Pour y parvenir, il faut mettre en place un système de délégation progressive, où la confiance se gagne et se vérifie.

Comme le montre cette image, le but est d’atteindre un stade où votre sous-chef devient le gardien de la qualité sur son périmètre, et votre intervention n’est plus systématique mais stratégique. Le chef observe, guide, mais ne fait plus à la place. C’est la première étape fondamentale pour cesser d’être le goulot d’étranglement de votre propre cuisine. La qualité ne reposera plus sur vos seules épaules, mais sur un système robuste et une équipe responsabilisée.

Comment gérer la rivalité entre deux chefs de partie talentueux ?

Vous les avez, ces deux pépites. L’un est un saucier hors pair, l’autre un maître du dressage. Séparément, ils sont brillants. Ensemble, c’est la guerre froide au-dessus du piano. Piques, compétition mal placée, rétention d’information… Cette rivalité, que vous pourriez voir comme une saine émulation, devient toxique. Elle plombe l’ambiance, crée des silos et menace la cohérence de vos assiettes. Tenter d’ignorer ce conflit ou de le régler par un recadrage autoritaire ne fera qu’envenimer la situation. Vous ne pouvez pas demander à deux « ingrédients » puissants de neutraliser leur goût ; vous devez apprendre à les cuisiner ensemble pour créer une saveur nouvelle et complexe.

La clé n’est pas d’éteindre leur feu, mais de le canaliser. Leur talent et leur ambition sont des atouts précieux. Le problème n’est pas leur personnalité, mais l’absence d’un cadre qui oriente leur énergie vers un but commun. En tant que Chef-manager, votre rôle est de transformer cette compétition horizontale (l’un contre l’autre) en une ambition verticale (ensemble vers l’excellence). Cela passe par des actions de management ciblées, qui déplacent le focus de l’ego individuel vers la réussite collective.

Investir dans la cohésion d’équipe n’est pas une perte de temps, c’est une stratégie de performance. D’ailleurs, une étude de l’Observatoire Akto souligne que pour 36% des établissements de 50 salariés et plus, la formation des équipes est une tâche principale de l’encadrement. Cela inclut la gestion des dynamiques de groupe. Un projet commun bien pensé, par exemple, peut forcer la collaboration. En les nommant co-responsables de la création d’un nouveau menu ou de l’intégration d’un nouveau matériel, vous les obligez à dialoguer et à trouver des compromis. Le succès ne sera plus individuel, mais partagé.

Pour naviguer entre ces différentes approches, il est utile de disposer d’une vision claire des options et de leurs bénéfices. Le tableau suivant synthétise plusieurs stratégies pour transformer la rivalité en une saine émulation.

En fin de compte, gérer des talents rivaux, c’est comme équilibrer un plat avec un ingrédient très acide et un autre très amer. Votre mission est de trouver le troisième élément – un projet, une structure, un objectif commun – qui va lier les deux et créer une harmonie que personne n’attendait. C’est là que se niche votre véritable valeur ajoutée de manager.

Carte d’artiste ou plats rentables : quel équilibre pour ne pas couler le restaurant ?

C’est le dilemme classique du chef créatif. D’un côté, votre âme d’artiste vous pousse à utiliser ce homard bleu d’exception, cette truffe blanche rare, à passer trois heures sur une seule garniture pour atteindre la perfection. De l’autre, le directeur du restaurant ou le comptable vous parle de « food cost », de « ratio » et de « marge brute ». Vous avez l’impression qu’ils veulent brider votre créativité, vous forcer à ne faire que des suprêmes de volaille et des purées de pommes de terre. Cette tension est au cœur de votre nouveau rôle : vous n’êtes plus seulement un créateur de plats, vous êtes un pilote de la rentabilité de votre cuisine.

L’erreur est de voir ces deux objectifs comme opposés. Ils sont les deux faces de la même pièce. Une créativité sans cadre économique mène à la faillite. Une rentabilité sans âme mène à un restaurant sans clients. Votre mission est de devenir un « artiste pragmatique ». Vous devez apprendre à analyser votre carte non seulement avec vos papilles, mais aussi avec une calculatrice. Le principe de Pareto, qui veut que 80% des résultats soient obtenus par 20% du travail, s’applique parfaitement ici. Vous découvrirez que quelques plats « vaches à lait », très rentables et populaires, peuvent financer la créativité et la complexité de vos plats « signatures ».

Pour cela, il faut systématiser l’analyse. Chaque plat doit avoir une fiche technique détaillée, non seulement pour la recette, mais aussi pour son coût matière précis. Cette démarche de transparence doit être partagée avec votre équipe. Un chef de partie qui comprend qu’un surplus de 10 grammes de filet de bœuf sur chaque assiette coûte des milliers d’euros à la fin de l’année devient un allié de votre gestion, pas un simple exécutant. Il ne s’agit pas de « fliquer » mais d’éduquer à la réalité économique du métier.

Une méthode efficace consiste à gérer votre carte comme un portefeuille d’actions, avec des produits à haut rendement, des valeurs sûres et quelques paris audacieux mais maîtrisés. L’objectif est de trouver un équilibre global qui garantisse à la fois la santé financière de l’établissement et l’expression de votre identité culinaire. Allouer des pourcentages clairs à chaque catégorie de plats permet de structurer votre créativité et de prendre des décisions basées sur des données, pas seulement sur l’intuition.

L’erreur de croire que vous êtes indispensable à chaque service

Le service commence, l’adrénaline monte. Vous êtes au passe, à aboyer les commandes, à vérifier chaque assiette. Une sauce manque de liaison ? Vous la reprenez vous-même. Un dressage est approximatif ? Vous le refaites. Vous êtes le héros du coup de feu, celui qui sauve chaque plat. À la fin du service, vous êtes épuisé mais satisfait : sans vous, tout se serait effondré. C’est une pensée gratifiante, mais c’est une illusion dangereuse. Si votre cuisine ne peut pas fonctionner à 95% de sa capacité sans votre intervention constante, vous n’êtes pas un bon manager. Vous êtes un point de défaillance unique.

Cette posture de « sauveur » a des conséquences désastreuses à long terme. Premièrement, elle vous épuise physiquement et mentalement. Deuxièmement, elle infantilise votre brigade, qui n’apprend jamais à résoudre les problèmes par elle-même. Troisièmement, elle vous empêche de faire votre vrai travail de chef : observer, anticiper, et penser au service de demain, au menu de la semaine prochaine, à la stratégie du restaurant. En ayant le nez dans le guidon, vous perdez toute vision périphérique. Votre rôle n’est pas d’être le joueur le plus actif sur le terrain, mais l’entraîneur qui voit tout le jeu depuis la ligne de touche.

La transition consiste à passer de l’action à l’observation stratégique. Vous devez construire des systèmes, des processus, des « recettes managériales » si robustes que votre présence constante n’est plus requise. Cela passe par une chaîne de commandement claire, des fiches techniques irréprochables, et la formation d’un second capable de vous remplacer. Votre objectif ultime devrait être de pouvoir vous absenter pendant un service (planifié, bien sûr) et que tout se déroule sans accroc. Ce n’est pas un signe de désengagement, mais la preuve ultime de votre succès en tant que manager.

Cette image illustre parfaitement le changement de paradigme. Le chef n’est plus dans le feu de l’action, mais en position de recul, observant les flux, identifiant les blocages, coachant son équipe. Pour atteindre ce niveau de sérénité, il est indispensable de préparer l’imprévu en créant un « Playbook de l’Absence ». Ce document n’est pas juste une liste de numéros de téléphone ; c’est le cerveau de votre cuisine sur papier, permettant à l’équipe de fonctionner en votre absence.

Quand recruter pour le savoir-être plutôt que pour le savoir-faire technique ?

Un CV arrive sur votre bureau. CAP, BEP, mention complémentaire, stages dans de belles maisons… Techniquement, le candidat est une machine. Vous le recrutez. Trois semaines plus tard, l’ambiance en cuisine est devenue exécrable. Ce technicien brillant est arrogant, incapable de communiquer, et sème la zizanie. Vous passez plus de temps à gérer les conflits qu’il génère qu’à diriger votre service. Cette erreur est classique : nous sommes formés à évaluer le savoir-faire, car il est tangible et facile à mesurer. Mais dans le huis clos sous pression d’une cuisine, le savoir-être (les soft skills) est ce qui fait la différence entre une brigade qui fonctionne et une qui implose.

Le savoir-faire s’apprend. Vous pouvez enseigner à un jeune motivé et à l’écoute comment tourner un légume ou monter une sauce. Il est presque impossible d’apprendre à un technicien arrogant l’humilité, le respect ou la gestion du stress. En tant que Chef-manager, vous devez changer votre prisme de recrutement. Pensez à votre brigade comme un plat : vous avez besoin d’ingrédients de base de très haute qualité. Le savoir-être, c’est la qualité intrinsèque de l’ingrédient. Le savoir-faire, c’est la technique de préparation que vous allez appliquer.

Des études menées, notamment par le MIT et Harvard, ont prouvé que le bien-être au travail a un impact direct sur la performance. Elles indiquent que les salariés heureux sont 31% plus productifs et 55% plus créatifs. Recruter des personnalités positives, calmes sous pression et dotées d’un véritable esprit d’équipe n’est pas un luxe, c’est un investissement direct dans la performance de votre cuisine. Votre rôle est donc de concevoir un processus de recrutement qui évalue ces compétences comportementales de manière objective.

Pour cela, sortez des questions classiques. Mettez les candidats en situation. Un test pratique ne doit pas seulement évaluer la qualité du plat, mais aussi la propreté du poste de travail, la communication avec les autres, la réaction face à un imprévu (un ingrédient manquant, une commande urgente…). C’est en observant ces réactions que vous découvrirez la vraie nature de votre « ingrédient » humain.

Pourquoi faire le travail à la place de votre réceptionniste absente est une erreur de management ?

La scène est familière dans de plus petites structures. La réceptionniste est malade, le téléphone sonne dans le vide, les clients attendent à la porte. Votre instinct de « solutionneur » prend le dessus. Vous quittez votre piano, vous foncez à l’accueil, vous prenez les réservations, vous placez les clients. Sur le moment, vous avez l’impression de sauver la situation. En réalité, vous venez de commettre une triple erreur de management. Premièrement, vous créez un vide en cuisine. Qui dirige la brigade pendant ce temps ? La qualité et la cadence du service baissent inévitablement. Deuxièmement, vous envoyez le signal que les autres postes sont interchangeables et ne requièrent pas de compétence spécifique, ce qui est dévalorisant pour tout le monde.

Troisièmement, et c’est le plus grave, vous ne réglez pas le problème fondamental : votre système n’est pas résilient. Au lieu de construire une organisation capable d’absorber un imprévu, vous devenez le pansement qui cache la fracture. Vous intervenez en mode « pompier », mais vous ne faites rien pour éviter le prochain incendie. Un bon manager ne passe pas son temps à éteindre des feux ; il conçoit un bâtiment avec des matériaux ignifuges et des extincteurs à chaque étage. Votre rôle n’est pas d’être le meilleur réceptionniste-remplaçant, mais de vous assurer qu’un protocole d’absence existe et que tout le monde sait quoi faire.

La solution à long terme n’est pas le remplacement direct par le leader, mais la construction d’une résilience systémique. Cela peut passer par des formations croisées, où un membre de l’équipe de salle est formé aux bases de l’accueil, ou par l’établissement d’un protocole de « back-up » clair. Qui est le contact numéro 2 ? Quel serveur est désigné pour prendre le relais temporairement ? L’investissement en temps pour mettre en place ces systèmes est minime comparé au coût d’un service dégradé et d’un chef surmené.

Le tableau suivant met en évidence l’impact de ces deux approches. Il illustre clairement pourquoi la solution de facilité est souvent la pire à long terme.

En résumé, chaque fois que vous êtes tenté de « faire à la place de », posez-vous cette question : « Est-ce que je suis en train de résoudre un problème ou de simplement le reporter ? ». Votre travail est de construire des ponts entre les services, pas de courir de l’un à l’autre.

Comment calculer le coût matière d’une assiette pour comprendre les exigences du Chef ?

Pour beaucoup de cuisiniers, les demandes du chef ou de la direction sur les coûts ressemblent à des contraintes abstraites. « Fais attention aux pertes », « le ratio est trop haut »… Ces phrases manquent de concret. Pour qu’un commis ou un chef de partie s’approprie la gestion des coûts, il doit comprendre ce qu’ils représentent. Il ne s’agit pas de le transformer en comptable, mais de lui donner les outils pour visualiser l’impact de ses gestes quotidiens sur la santé financière du restaurant. La première étape est la transparence : le calcul du coût matière ne doit pas être un secret gardé par le chef.

Le coût matière théorique, calculé à partir de la fiche technique, est la base. C’est le coût idéal de l’assiette si tout était parfait : pas de pertes, pas d’erreurs, pas de sur-portionnage. C’est votre objectif. Ensuite, vient le coût réel, calculé via les inventaires. L’écart entre les deux, c’est là que se niche votre potentiel d’amélioration. C’est la somme des légumes trop épluchés, des portions trop généreuses, des erreurs de cuisson qui finissent à la poubelle. En partageant cet écart avec l’équipe, vous ne pointez pas du doigt un coupable, vous identifiez un défi collectif.

Mais le coût matière seul est une vision incomplète. Une assiette peut avoir un coût matière très bas mais exiger une heure de travail d’un cuisinier qualifié. Inversement, un produit cher peut ne demander que très peu de préparation. Il est donc crucial d’intégrer le coût de la main-d’œuvre pour avoir une vision complète de la rentabilité d’un plat. Combien de temps-homme chaque assiette mobilise-t-elle ? Ce calcul permet de prendre des décisions stratégiques : ce plat magnifique mais extrêmement chronophage est-il vraiment rentable, même si son coût matière est faible ?

Apprendre à votre équipe à penser en ces termes est un levier de responsabilisation immense. Un cuisinier qui comprend qu’optimiser la découpe d’un poisson pour réduire les parures a un impact direct et mesurable sur le résultat du restaurant change de posture. Il passe d’exécutant à partenaire. Pour cela, la méthode de calcul doit être rigoureuse et suivre des étapes claires, de la théorie de la fiche technique à l’analyse de la rentabilité globale.

Pourquoi la discipline militaire est-elle encore la norme dans les grandes cuisines ?

La brigade d’Escoffier, structurée comme une armée avec sa hiérarchie stricte et ses rôles définis, a été une révolution en son temps. Elle a apporté ordre et efficacité là où régnait le chaos. Ce modèle, basé sur la discipline et l’obéissance immédiate, a prouvé son efficacité pour produire un grand volume de plats standardisés avec une qualité constante. Dans le feu de l’action, il n’y a pas de temps pour la démocratie. Les ordres doivent être clairs, concis et exécutés sans discussion. C’est cette nécessité d’une synchronisation parfaite sous une pression extrême qui explique la persistance de cette culture quasi-militaire.

Cependant, ce qui était une solution au XIXe siècle est devenu une partie du problème au XXIe. Le modèle rigide d’Escoffier, souvent déformé en une culture du cri et de l’humiliation, est aujourd’hui inadapté. Il étouffe la créativité, génère un turnover colossal et est devenu un repoussoir pour les nouvelles générations de cuisiniers, qui cherchent un sens et un environnement de travail sain. Le management moderne en cuisine ne rejette pas la discipline – elle reste essentielle – mais il la dissocie de l’autoritarisme. Comme le souligne Philippe Gaujard, formateur en management, la tendance évolue :

Il n’est plus question de manager en faisant intervenir l’affectif, le stagiaire apprend qu’aujourd’hui, le manager organise, planifie et dirige

– Philippe Gaujard, Formation management en restauration collective

Cette citation marque un tournant fondamental. Le « nouveau » chef n’est pas un petit général qui dirige par la peur, mais un stratège qui dirige par la structure. L’ordre ne vient plus des cris, mais de la clarté des fiches techniques, de la précision du planning et de la logique de l’organisation du travail. La discipline n’est plus imposée par la crainte de la réprimande, mais par l’adhésion de l’équipe à un système juste, clair et efficace où chacun connaît son rôle et l’importance de sa contribution. La brigade moderne valorise la polyvalence et la flexibilité, là où l’ancien modèle prônait la spécialisation rigide.

Le défi pour vous, Chef, est de conserver le meilleur de l’ancien monde (la rigueur, la précision, l’exigence) tout en y intégrant le meilleur du nouveau (la communication, le respect, le développement des talents). Il ne s’agit pas de devenir « gentil », mais de devenir « efficace » d’une manière différente. Un ordre calme et précis sera toujours plus efficace qu’un hurlement confus. Votre autorité ne découlera plus de votre capacité à crier plus fort, mais de la pertinence de votre organisation et de la justesse de vos décisions.

Passer de grand cuisinier à grand manager est un chemin exigeant mais profondément gratifiant. Il ne s’agit pas de renier votre amour du produit et du geste, mais de l’élever à un autre niveau : celui de la composition d’une équipe performante et épanouie. Pour mettre en pratique ces principes et évaluer votre propre style de management, l’étape suivante consiste à analyser concrètement vos méthodes et à identifier vos axes de progression.